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个标准，Lulu肯定得记过。但若真这么处理，Grace肯定会知道，因为每季度过失人员是要录入内部合规信息的。
还有一个原因，其实也是主要原因，Lulu工作认真，一直任劳任怨，从刚来就是这样。
当时HR的资料室堆积下来，已经很乱了，沈深便让新来、还没上手具体事务的Lulu去整理，小姑娘踏踏实实花了三天在里面，一项一项理得清清楚楚，让沈深挺感动的。她以前干过类似的活儿，知道其中不容易。
这次，Lulu她其实做的是分外的事情，是主动积极的态度，若因此给个处分，就太打击员工积极性了。
想来想去，沈深决定不给处分，但要沟通清楚，下不为例。
约谈的时候，看得出，Lulu很紧张。
沈深先肯定了她踏实肯干的态度，然后指出了她可以改进的地方，并提出办法。
许多经理在沟通的时候会对员工提要求，但不提具体怎么做，认为员工应该知道，或者应该去自己想办法去解决，沈深持不同观点。
根据情景领导力的解释，每一个员工的准备度和意愿度是不一样的，甚至在做具体任务时，准备度和意愿度也不同，所以要用不一样的办法。在员工准备度、意愿度双高的时候，授权让员工去做；在意愿度高、准备度低时，就得指导具体方法；反之则得鼓励、激励；在两者双低的时候，既要给方法也要用激励。
Lulu就是意愿度高但准备度不高的员工，沈深耐心解释：“首先，我们在心里对敏感信息要有清晰定位，我相信经过这两天的思考，你对需要保密的信息有概念了，能说一说咱们HR有哪些保密信息？”
“员工薪酬、福利相关的，岗位级别。”
“还有员工个人信息，需要保密的处分，对内，这些信息不能分享，对外就更多了，凡事公司材料上写着‘保密’或者‘内部分享’的，都不能用到外面。所以，当我们被问及这些信息，或者关联到这些信息的问题时，都需要小心，就是大脑里要有这一根红线。”
Lulu点头。
“其次，当我们第一次做一件事情，要多花一点时间了解清楚，这个时候不要怕麻烦别人。公司流程相对还是比较清楚的，但NZ工厂还在项目期，有些方面难免不大规范，举个例子，猎头费用最早我们人力资源部直接在系统请求付款，最近才规范到采购统一的控制流程。”
“从这次看，这样的流程不合适。”Lulu说。
“你这个点很好呀，所以，在通用流程出来后，涉及敏感信息的部分，我们得提出疑问，然后寻求合适的办法。目前确认，以后这部分付款不走系统，还是HR线下操作，邮件获得Tony批准后，给到财务直接付款。 还有一个例子分享给你，涉及到外部监管，当时要求我们提供企业员工所有个人信息，尽管是当地派出所的要求，但我们觉得不妥当，询问原因，查了法规要求，后来没有执行。”
“当时我隐隐也觉得不妥，可记得新人培训时，强调遵守流程的，所以……”
“说明你在新人训时很认真。对，我们在新人培训里讲过，需要员工遵守内部操作规范，但当我们有疑问，或者有改进建议的时候，可以提出。当然，流程存在肯定有它的合理性，一般情况下，在流程确定更改、生效前，我们还按原来的操作要求，由于猎头费用关联员工工资，所以我们得停下，确认新办法后再付款。”沈深进一步解释。
Lulu点头，明白不少。
“之前在总部，有个前台小姑娘，因为没有把年金沟通信放进橱柜锁起来，沟通信上有员工工资的，后被记过处分。”
Lulu诧异抬头，然后又低头。
“我跟你分享这一点，不是说也要处分你，是让你知道这事儿的严重性。我不会对你记过处理，这件事情仅限我们俩今天的沟通，不会再到其它层面，但需要跟你讲清楚这些原委，我是出于肯定你积极的工作态度而做出这样的决定，希望你以后保持，同时也希望你更加妥善的处理类似事情。”
继而提出要求：“第一，多问问题，特别是没做过的，一定要问清楚再动手；第二，多沟通，比上一条更进一步，不管有没有问题，分享自己的体会、心得。只有我们间有了这样透明的沟通，我才知道你到底想得对不对，从而知道你做得对不对。这也是出于对你的保护，YFA企业文化温和，但对于合规上处理不好的员工，向来比较严肃；而且，在工作场所，一旦新人老是犯错，形象被定式化，要改变会很难，这些都不利于你未来的发展。”
Lulu点头。
“看得出，你不喜欢说话，没事，以后每周一次，从小小的点开始，咱们慢慢做起来。”不仅明确要求，还推动开始。
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