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仪式；
·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来；
·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；
·使用正式的语言，穿戴正式的服饰；
·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；
·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。
2. 警惕新领导“杀熟”
我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友的手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。
事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。
面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。
其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。
有两点可以肯定：一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小、大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个“绊脚石”的角色，其结果也就可想而知了。
所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。
所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。
第一个方法叫作“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。
第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。
裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。
超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也！”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。
实际上，刘备以一个卖草席的小贩身份，从同宗兄弟刘璋手里顺手牵羊得到了四川地盘，终于当上皇帝，他多少是有些心虚的。上任伊始，他肯定很担心自己的威信树立得不牢固，在这种情况下，得不到下属马超应有的尊重，他的内心一定会比较郁闷。
张飞的话说到了点子上，要“示之以礼”。也就是说，无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。因为一旦当众表现过火，就等于给领导拆台，直接损害了他的权威。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。偏偏马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。
但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的面前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自己以前的傲慢言行。刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。
一般来说，典型的符号包括：
（1）头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了稿。
（2）衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”，就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求（比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等）。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有？他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱！”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。
在很多情况下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。
（3）外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点——50%的司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。
（4）信息。信息符号分为三类：一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。
我们随机访问了五十位在国企或外企中做管理工作的干部，他们在企业工作多年之后又继续攻读MBA学位，通过了解他们对信息符号的想法，我们得到了一些很典型的例子：
谈古论今
某公司的一位部门经理的丈夫是一个大企业的副总，总公司每年都和那家企业有很大的生意往来。所以这位部门经理在公司中的地位和说话的分量明显比同级别的人要高，大家对她的意见也都很重视。经常会有人私下向她发出邀请，借助一些社交活动，希望了解她先生所在公司的近况。她也会在一些规模小但级别比较高的会议上偶尔透露一些丈夫公司的内幕消息。因此，大家都觉得她是一个有特殊背景、很得领导赏识的权威人物。
参加MBA学习的学员谈起自己的教授，喜欢用的词汇常常是“信息量比较大”、“眼界很开阔”、“有很多消息”、“更了解这个行业”等，与那些不爱使用信息权力符号的教授相比，善于使用这些符号的教授更受学员的肯定。
在商务谈判中，有些管理者为了增加自己的说服力，往往会提前准备一些内幕消息，或者联系一些有特殊关系背景的人，以此作为本方在谈判过程中使用的符号，使对手更信服自己。
所有参加访谈的人都认为，有一些关系背景，了解一些关键信息，可以使自己在下属或者上级面前更有发言的底气。
所有参加访谈的人在公开场合进行多人讨论时，对信息符号的评价比在一对一的私下谈论时要低得多。
荷花荷叶间的失落
除了上述权力符号以外，还有第五种符号——接近上级。它比前四种更典型，也更有威力。讲到这里，要提到一首南宋时很有名的诗《晓出净慈寺送林子方》，作者杨万里。
毕竟西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
以前学诗的时候，老师讲到这里都会说这首诗写景写得多么美啊！确实是很美。但事实上，这首诗不是写景的，而是写管理、写权力符号的。为什么这么说呢？
题目里面有一个人——林子方。南宋年间，他是皇帝办公室的值班秘书（直阁秘书），专门负责给皇帝草拟诏书。后来，皇帝把林子方外调去做知府，林子方从处级干部一下变成了市长，自然很开心。诗的作者杨万里作为林子方的上级和好朋友，却不愿意让林子方去，因为他认为林子方只有留在首都、留在皇帝身边才能有更大发展。
但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方，两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议：
“毕竟西湖六月中”，西湖代指临安，南宋时是首都，阴历六月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。
“风光不与四时同”，在首都你的前景未来，比到小城市去当市长要好得多。为什么这么说呢？请看下一句。
“接天莲叶无穷碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”！
“映日荷花别样红”，“日”还是代指皇帝，这句说的是在天子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊！
所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”，又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。
结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”，跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。于是，这位林子方就消失在这茫茫的历史里，我们再也找不到这个人了。
对于林子方来说，最重要的职业发展资源，莫过于和领导接近并保持深度沟通。而他自己并没有把这个资源放在心上。尽管已经从这个资源中获益了，并且有可能获得更多，但林子方还是把它遗失了，遗失在西湖美丽的荷花荷叶之间，遗失在优美的诗句和充满玄机的历史背后。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
孔子在《论语》中讲到用人时说过一句话：“赦小过，举贤才。”为什么要“举贤才”，其实原因很简单，是因为信息对称。
任用自己熟悉的人，优点可用，缺点可控。如果你不了解这个人，那么要花费时间去了解他的优点，在了解之前这个优点等于他没有优点；还要花费时间去了解他的缺点，在了解之前，这个人再有才华，配合再好，也可能由于管理上的盲点，导致他的缺点给工作带来损失。所以任用干部的时候，特别是在时间短、任务重以及了解不多的情况下，还是应该任用信息对称的熟悉的人。
领导任人唯亲被很多人忌讳，其实很多人对这个认识存在一定的误区。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，也是非常合理的。信息风险是干部使用过程中的首要风险，任用自己熟悉的干部恰恰可以避免这一风险，何乐而不为呢？
温柔一刀
朋友聊天时问我：“三国里的谋略，你最喜欢哪个？”我特别喜欢的一个谋略是“诸葛亮挥泪斩马谡”。京剧有出戏叫《失空斩》——失街亭，空城计，斩马谡，说的就是这段故事。这里有一个很棒的领导策略。
1. 制严语宽
谈古论今
话说马谡吃了败仗之后和副将王平一起回来交令，诸葛亮先见的不是马谡，而是王平。诸葛亮把王平痛骂一顿，还打了一顿。打完了，走了，没事了。
轮到马谡进来的时候，诸葛亮一没骂二没打，上来就数落了两句：“临行之时，嘱咐你当道扎营，你为何不听？”马谡跪下请罪。诸葛亮掏出一张纸对马谡说：“军令状在此，别怪我无情，来人，把他推出去斩了！”马谡一看真要杀，当时就哀求说：“我家上有老下有小，我才三十多岁这么年轻，求求丞相，能不能给我一次机会，让我戴罪立功。”
其实诸葛亮跟马谡的关系很不一般：马谡的亲哥哥马良是诸葛亮的老乡兼同学，后来马良在火烧连营七百里的时候，战死在乱军中，死得很惨。作为马良的至交，诸葛亮从工作到生活对马谡都格外照顾，两个人感情很亲密。而且马谡也很有才华，据《三国志》记载，诸葛亮擒孟获、定南中的策略就是马谡给出的。就是这样一个既有感情又有才华的学生，真的要杀，当然是很心疼的。
一看马谡哀求的十分可怜，诸葛亮眼泪下来了，他对马谡说：“幼常，我们感情这么好，我真的不忍心杀你啊！可是军令状在此，不是我要杀你，是制度要杀你，我没办法啊！你的身后事，你不用担心了。你家人我来照顾，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”说完泪流满面把马谡给杀了。
“挥泪斩马谡”很绝，绝就绝在“挥泪”两个字上。诸葛亮杀完马谡之后收到了两个效果：一方面，全军肃然，大家明白了不能办错事，制度无情啊！另一方面，大家都说：“丞相真是好人啊，真关心下属！”杀了一个人，还能让别人念他的好，这就叫“掉眼泪杀人”。
是真的舍不得杀吗？其实不是。赤壁之战，华容道关羽拦曹操，关羽也立下了军令状，但是他放走了曹操，结果呢，关羽不是照样没事，别说杀，连打都没打，也就是训斥了几句而已。所以可见军令状不是理由，还是诸葛亮真想杀。既然真想杀，还哭什么？这就是奥妙。一定要哭！杀是真心，哭也是真心。
越下狠手的时候就越要掉眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平！
2. 先严后宽
人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。上帝造人的时候就问人：如果你一生六十年，分成两半，你是愿意前三十年富、后三十年穷呢，还是愿意前三十年穷、后三十年富呢？所有的人都选择后三十年富。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。
谈古论今
年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了！”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标？我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸！你个笑面虎、伪君子、假善人！”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。
我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完不成任务，我还是要痛下杀手的。我再次强调一遍，任务必须完成！”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狠，其实就是为了激发大家的积极性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经完成啦！”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。
人性有一个基本的特征就是：由坏入好易，由好入坏难。比如穷人富了比较容易承受，富人穷了却很难承受。管理也是一样，一开始严厉些，以后慢慢变得宽和了，正好比由穷入富，人人会称赞领导的仁德。如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。
其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。
3. 近严远宽
“近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。
另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。
4. 上严下宽
对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。
而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。
◆ 长话短说
本章重点讨论的是权威性的树立问题。
在树立权威的过程中，我们提倡杀猴儆鸡，捻死大象给蚂蚁看。只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。这个策略叫作“罚上立威”。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略，搞仪式、带随从、设计一定的排场、使用权威的语言。
在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”。
信息风险是干部使用过程中的首要风险。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，因为这样的人，优点可用，缺点可控。
捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。
罚上立威，赏小取信。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。
权利的五种类型：惩罚权、奖赏权、合法权、专家权、感召权。
任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。
到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。
领导的形象策略：低认可度，高符号；高认可度，低符号。
领导“杀熟”：具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责。
典型权力符号：头衔、服饰、外部标志、信息。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
用温柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做温柔的事情。