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p; b.沃尔玛在全球的4000多家连锁店都装有卫星接收器，客户在任何一家连锁店消费时，其年龄、住址、邮编、所购商品、数量、价格等信息都被记录下来，并且输入企业信息动态分析系统。
c.沃尔玛的信息网络系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等项目。
d.山姆·沃尔顿曾经说过：“只有了解每一件商品的进出财务记录和分析数据，才算是做零售。”
（3）从细节上降低经营成本
a.沃尔玛为员工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分来购买。
b.有一次，山姆·沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡视时，发现一位员工正在为客户包装商品，随手扔掉了半张多余的包装纸和一截长出来的绳子。山姆·沃尔顿对这位员工说道：“年轻人，我们卖的商品是不赚钱的，只是赚这一点儿节约下来的包装材料啊。”不仅如此，沃尔玛从来都不使用专业复印纸，而是用废报告纸的背面复印文件；除了重要文件以外，沃尔玛从来不使用专业打印纸打印文件；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁剪并装订而成的。
c.美国人在工作日时通常很忙，购物人数很少，但每到公休日或节假日，购物中心就会人满为患。此时，几乎每一家沃尔玛连锁店都会感觉人手不够，于是，沃尔玛的所有员工，无论是运营总监、财务总监、人力资源经理、各部门主管、办公室秘书，甚至是总裁，都会换上普通员工的工作服，走进商场，参与收银、搬货、上货、迎宾等工作，以此避免聘用更多普通员工带来的成本浪费。
细节如同精密仪器上的小零件，虽然微小，但作用却很重要。零件出了差错，或许会影响到整个系统的运行，因此，忽略细节往往会给你带来重大的打击。很多成功者都是像山姆·沃尔顿那样，重视细节，从细微处着手，用细节的不同与竞争者拉开距离，最终改变了整个企业的命运。
麦肯锡团队曾经为某电子集团提供咨询服务。关于激励考核机制，麦肯锡团队建议集团完善激励机制，试行员工持股，将集团各级员工全部作为考核对象，每个员工都有固定的考核指标，并且量化这一指标，制订统一的考核制度，从总裁开始执行。
关于组织结构，麦肯锡团队建议集团集中管理家电生产销售、手机生产销售和海外市场这三方面业务，实行事业部制，下移经营管理重心，减少管理层次。
然而，当集团正式开始执行这套方案时，麦肯锡团队才发现其中存在着致命的问题：激励考核机制方面，由于没有深入了解和论证集团的具体情况，导致制订的方案与集团多年来形成的企业文化和考核标准产生了矛盾，过于僵化的考评标准使得一些对集团主要生意有推动性影响的部门和人员减少了积极性，因而降低了业绩。
而组织结构方面，方案中的建议虽然看似减少了管理层次，让事业部获得了更大的自主权和发展空间，但在具体实施过程中，由于管理重心突然下移，各事业部一时间脱离了集权式管理，只好重新制订各自的发展规划、更新管理工具，这就造成了因各部门市场计划的不同而导致上下脱节，甚至连部门之间的协调配合也出现了混乱。
没有细致全面地考虑问题，没有认真分析每个方案可能造成的不良影响，导致麦肯锡团队这次惨痛的失败。虽然这样的失败案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引以为戒，在此后的分析问题、解决问题的过程中，更加注重细节的重要性，更加全面细致地考虑问题，避免可能出现的各种失误，更加专业有效地为客户提供服务。
如今的社会分工日益细化，新兴职业日益增加，专业化程度也在日益提高，在这样的趋势下，各个行业的竞争也越来越激烈。对细节的关注比以往更加重要，更严谨的思维、更具人性化的服务、更先进的创意，都来源于对细节的关注。
有这样一个小故事，东京一家贸易公司有一位专门负责为客户购买车票的女员工。她经常为德国一家大企业的商务经理购买来往于东京和大阪之间的火车票。经过多次乘车后，这位商务经理发现了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右侧窗口旁边，而返回东京时，座位则都在左侧窗口旁边。商务经理向那位女员工询问其中的原因，女员工回答道：“去大阪的途中，坐在右边可以看到富士山，回东京的途中，坐在左边可以看到富士山。我考虑到外国人都愿意在乘车时欣赏富士山的美景，所以每一次都做了这样的安排。”
这个不起眼的细节感动了商务经理，他决定将对这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。在他看来，这家公司的员工能够在如此微小的细节上尽心尽力，那么在生意上，他们必定也是值得信任的。
机会隐藏在细节中，用心才能发现细节，抓住机遇。当然，在细节上下功夫不一定能够达到目的，但忽略细节则必定无法达到目的。