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; 作为发展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时发挥自己的实力，能够取得相当不错的效果：他们不仅解决了自己工作内的问题，而且更加深刻地认识和掌握了公司解决问题的方法。
此外，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都给予足够的重视，把它当作一次学习的机会，因为通过新项目的运作，就能对一个新的行业加深认识，增长这方面的知识和本领，特别是与世界500强企业等客户的高层管理人员的长期深层的接触，通过学习他们的成功经验，了解他们的经营理念，借鉴他们处理问题的方法，从中得到启发和裨益。
麦肯锡的目标是培养善于解决实际问题的咨询顾问，他们必须是一流的人才。为了锻炼人才，让他们得到更好的发展，公司为员工提供了广阔的发展空间，让每个员工得到成长。知识的积累对每个人的发展是必要的，但仅有这些还不够，还要确定工作目标和方向，设定绩效评估，以及反馈的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，领导要确保每个员工都得到发展。为此要制订一个较高的目标，鼓励大家朝着这个目标努力。这个目标是远大的，初看起来甚至有点儿遥不可及，但这样的目标可以消除那些约束团队和个人创造力的束缚，调动起大家的积极性和创造性。只有发展才会带来新变化、新气象、新面貌。为了对每个员工负责，公司为每个员工安排了发展辅导员，称之为发展导引。他们一般都是公司的合伙人，公司的绩效评估有他们的参与，对咨询顾问还负有监控的责任。
麦肯锡公司非常重视评价表，咨询顾问在每个项目完成后，都要填写这样的表格，上面有分析能力、人际交往能力以及领导能力等重要项目，在每个阶段都提出了相关的要求。同时，麦肯锡的咨询顾问还要接受许多监督，包括下属、同级、上司，还有行政人员等，总之，接受所有同他们有过关系的人的评价。这些评价都是客观的，是现实的真实反映，也为后面的工作提供了依据。这种机制的实行，对个人、团体，都会产生很大的帮助。我们每个人都很在意别人对自己的评价，如果我们工作出色并得到了大家的认可和鼓励，我们就会有一种成就感，就会努力把工作做得更好。如果大家指出我们的失误，提醒我们加以注意，我们会因此受到警示，告诫自己加以纠正，在今后的工作中努力避免。
麦肯锡公司重视学习，重视知识的积累和传播，这是保持和提高竞争能力的重要手段。在公司内部，竞争是在平等公正的环境下进行的，通过学习和竞争，激活了大家的智慧。公司把知识的积累和提高当作公司的核心理念和中心任务，并让这种理念在公司扎根。知识的学习和积累不是一朝一夕的事情，而是一个长期的过程，是一个持续积累的过程，在学习中不断提高自己、完善自己。为了保证学习的经常化和持续性，必须制订一项制度，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项优良传统。加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力，都需要以知识的储备作为扎实的基础。由此造就一批有知识有经验的咨询专家，同时使公司的知识信息资源得到不断充实和更新，为今后的发展提供保障。
麦肯锡公司在内部选拔一些工作突出的专家，派他们到各部门做推进学习机制的负责人，并由这些负责人从部门里遴选几人，条件是在实践领域和知识管理等方面经验丰富，热心于这些工作，由这些人组成核心团队。公司过去已有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式可以充分利用起来，这样就可以对当下学习机制形成一种补充。发挥核心领导学习小组的作用，在各地区分支机构发掘和利用内部的关系网络，以此形成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司改变了过去建立在客户规模和重要性基础上的内部组织体系，代之以知识贡献率为衡量标准的评价体系，每个部门、每个员工，都感到了一种压力，工作重心不仅仅要放在发展客户上，还要将学习作为一项大事来抓。
麦肯锡以解决企业问题为生存目的，每一位成功的麦肯锡人都对解决问题非常热衷。就像一位项目经理曾经说过的：“解决问题并不是你在麦肯锡需要做的一件事，而是你在麦肯锡需要做的所有事。”这就要求员工努力寻找改善事物的方法—无论这种方法是怎样的—从而达到一种接近完美的境界。所以，在麦肯锡公司的培训中，员工首先被要求学会问：“这件事情为什么要这样做？”“这是不是能够采取的最佳方法？”做到从根本上怀疑一切。
麦肯锡的人员流动性非常高，“不晋则退”的选择机制加快了新老员工的交替进程，然而，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“生存资本”。