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目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，计划向海外扩展，他们想就此问题听取一下意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，还有就是这些方式之间的利弊。在这项工作中，一位麦肯锡顾问负责其中的一部分。为此他花了三个星期，了解世界上四家最大的跨国公司的情况，希望从中找到值得学习和借鉴的东西。
他首先访问的是PD网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司进行了研究，整理出了该公司的情况，这正是这位顾问着手研究的最复杂的案例中的一个。很快，顾问就掌握了所需要的东西，如果是自己亲自从头开始的话，这些成果至少要花上一周的时间，尤其值得提出的是，这位顾问知道了研究戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的老师，当他遇到问题时，可以去请教他们。这样一来，他就能腾出更多的时间对别的公司加以研究。
即使你没有PD网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都可以派上用场，还有你周围的同事，他们都能给你提供帮助。哪怕只有你一个人，你也可以借助报刊、资料库等，而当今广泛流行的因特网，其资源更是广大。到图书馆看看，那里也有很多可供参考的资料，只要你肯花时间，一定会有很大的收获。
另外要了解竞争对手的情况，他们常去哪里，你也不妨过去“旁听”一下他们的高谈阔论。这样，对手的信息你也得到了分享，对你了解市场行情，对你制订应对方略，都是有帮助的。
无论你要从事什么工作，也许在其他地方都会有人也在这样想这样干着。你所想的，别人也许也在想着，你在干的，别人也在干着。而同样的工作别人是怎么想的，怎么干的，这对我们都会有所启发，我们能从中学到很多东西，从别人成功的经验中学到方法，从别人的失败中总结教训少走弯路。
因此，只要你留心，就一定可以发现能够为你所用、帮助你高效接近目标的人力资源和信息资源。关于具体的做法，提出以下三点建议：
1.运用现有资源也要考虑具体情况在麦肯锡公司，有这样一句话非常流行：“如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”由此可见，在麦肯锡人看来，任何问题都不存在现成的答案。商业问题之间虽然有很多相似之处，但这并不意味着你可以用一种方法解答所有问题。
对于相似的问题，你或许会使用相同的工具，但你不可以只通过这一种工具机械地得出一个答案。在解决问题时，你所运用的角度、力度和具体操作方式，都会根据具体情况的不同而有所差异。因此，在分析和论证的过程中，必须注意以事实为基础，在已有的信息资源和方案支持下，具体问题具体分析。
2.先跟随，再赶超
美国吉列公司生产的安全剃须刀刚刚推向市场时，曾一度成为畅销产品，吉列公司也因此声名大振，获得了高达90%的市场占有率。然而，仅仅十几年过去后，该公司的市场占有率就跌到了25%，它所损失的市场占有率被后来者盖斯门公司默默地抢走了，这究竟是怎么一回事呢？
原来，当吉列公司推出安全剃须刀时，盖斯门公司并没有立即效仿并参与竞争，而是不声不响地研究安全剃须刀的技术，并且找到了新的突破点。17年后，盖斯门公司利用吉列公司的名气，推出了一种安全刀片，不仅可以安装在本公司生产的刀架上使用，还可以安装在吉列公司生产的刀架上使用。这一创新技术受到了使用者的欢迎，产品销量非常好。
吉列公司意识到了危机，立即对刀片进行改进，随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司依然从吉列公司的名气下手，推出了一种不仅可以安装本公司的刀片，还可以安装吉列公司刀片的新型刀架，再一次夺取了市场。就这样，吉列公司的市场占有率逐年下滑，最终跌到了25%。
很多成功的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色，在产品开发和管理理念方面，跟随同行业的领路人，学习各种经验，找到可以创新或改进的地方，不失为一种绝妙的赶超方式。
3.找到最佳经验
无论你取得了多大的成功，总会有人比你做得更好，这在任何领域都是不变的真理。因此，模仿行业中的业绩最佳者，往往是提高业绩的捷径。
当然，在找到最佳经验之后，你要在此基础上加入个人的创新。如果最佳经验属于别人的商业机密，或是竞争者的“独家秘方”，那么你可以想办法与相关人员交流，多多少少都会学到一些。
有的时候，最佳经验或许就在你的公司内部，某个人、某个团队、某个部门有着在公司内部甚至行业内的最佳业绩，找出他们成功的原因，学习他们的方法和秘诀，这对你的事业非常有益。