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十天后，河西办事处的善后事宜圆满处理完毕。
在谢副厂长和郭大年的努力下，客户被大阳厂的诚意和勇敢的认错态度感动，不但没有取消订单。还临时决定今后河西木材加工基地的机器全部使用大阳厂的，胜利完成使命后，谢副厂长返回厂里。
一个月后，在把南方办事处工作交给隋勇后，李大海回到厂里任副厂长，分管供销。李大海回归的同时，厂办主任李平被提拔任为大阳厂副厂长，分管生产、技术、机电、动力等工作。
李平出身于生产，对生产各环节可说是了如指掌，一上任，在王元平的大力支持下，李平对生产进行大刀阔斧的改革，整个改革措施在当时来说是非常前卫的。
一是设立考核制度。设立质量、产量、能耗、安全等指标，实行厂对车间、车间对班组、班组对个人三级考核制度。完成重奖，完不成处罚；
二是推行浮动工资制度。改变了原来吃大锅饭的局面，生产车间各个岗位只保留很少一部分基本工资，其余的按产品单价核算出具体价格，据此决定岗位的工资，职工完成多少量，发多少工资。完不成只吃基本工资；
三是推行奖金二次分配制。即每月底根据厂里制定的生产任务标准，完成或超额完成的车间可以享受奖金，完不成的一律不发。劳资科据此把奖金打包一起发到各车间。由各车间根据工人的各方面的表现进行二次分配。
几项措施并举之后，各生产车间的干部和工人，工作积极性被调动起来，工作热情空前高涨。各项生产指标均大幅度提高，尤其是产量，较以前同期相比，增加了一倍多。
大阳厂的生产管理抓上来之后，效率比原来提高了一倍都不止。看着这些数据，王元平打心眼里高兴：这个李平自己没看错，确实是生产管理的能人。
敢于管理的干部肯定会得罪人，这是定律。李平也一样，从他到生产之后，王元平不止一次接到厂里和乡里对李平的投诉，很多人都骂李平是资本家的孝子贤孙，是个吸血恶鬼。
对此，王元平根本不予理睬！要想做事哪能不得罪人！不得罪人的干部不是大阳厂需要的。越是坚持原则敢于做“恶人”，王元平越是高兴，越是欣赏。
因为，他记得南方工厂的管理，要比这个严厉和苛刻多了。一句话，市场化企业不养闲人、懒人和老好人。
就在李平的生产管理整顿的同时，王元平开始思考着手整合大阳厂的中层部门。
借鉴南方木器公司的部门设立原则，他的思路一是设立新的党政办公室，将原来的行政、劳资、办公室和保卫几个部门职能，全部合并到新的党政办公室，四部门变为一部门，部门下设二级主管分职能组别管理。二是设立新的机电动力车间。合并机电、动力、计量三大职能；三是供销分离。将供销科拆分为采购科和销售科。
之所以采取这种设置。是因为他在南方时，发现大部分工厂部门设置非常简单，即使是大厂如木器公司这样的厂，也没有设立很多部门。
这样做的好处是显而易见的，一是可以减少后勤冗员，有效降低成本；二是可以打破部门间壁垒，避免推诿扯皮甚至不合作的现象出现；三是提高整体工作效率。
有了这三项好处，为什么不采用呢，王元平的决心很大！他不但要整合部门，还要利用整合部门之后的契机，逐渐建立“以市场为导向，以客户为中心”的大阳厂经营方针。
之所以没有明着说，是因为这个提法和国家的政策似乎有些不太协调，八十年代末的市场还是计划经济为主。
这个提法违规不违规，他心里没有把握。但他经历过南方市场的淬火，对这十个字的理解是深入骨髓的。怎么能够引导把这十个字牢牢的刻进大阳厂的每个人心中，可能是他今后一段时间内很重要的任务之一。
涉及到人事变动又让他不得不谨慎。他知道，必须取得乡里的支持，否则，这么大动作的变革，恐怕会引起混乱。
在和吴明德等乡里领导沟通得到支持后。王元平召集了大阳厂的厂级领导们开了一个会，这事太敏感，首先要统一厂级领导的思想才能推行。
会上，几位副厂长就整合部门没有提出反对意见。李平和李大海相当支持，老谢基本也支持，但他尚存一丝忧虑，那就是这些合并后的部门领导怎么办。王元平让大家思考一下。都想想办法。
李平道：“机电和动力好说，这两部门本来就缺一个科长，上次不是因为偷盗电机的事情处理了机电车间的主任吗，这段时间一直都是副主任在主持工作。应该可以。动力车间的老石年龄也大了，反应有些迟钝。原来厂里的效率比较慢，还能适应。但现在，各车间的工作效率这么高，他跟都跟不上。投诉一个挨着一个到我这里。说实在的，他不太适合当这个部门的的头了。我正想着跟您汇报一下把他调到二线部门呢。但唯独计量科不好... -->>
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